چگونه «توهم فهمیدن» می تواند یک فرصت طلایی را نابود کند؟ / 100000 دلار و یک فرصت تاریخی که سوخت اما درسی برای مدیران شد

عصر ایران ؛ مدرسه کار و کسب- در سال 1876، دنیای ارتباطات هنوز دنیای تلگراف بود.

برای ارسال یک پیام به شهری دیگر، انسان ها باید آن را به شکل نوشته درآورده و از طریق شبکه عظیم سیم های تلگراف منتقل می کردند. شرکت Western Union در آن زمان یکی از قدرتمندترین بازیگران این صنعت بود و شبکه گسترده ای از خطوط تلگراف را در اختیار داشت.

در چنین شرایطی، یک مخترع جوان به نام الکساندر گراهام بل روی ایده ای کار می کرد که در نگاه اول بیشتر شبیه نسخه ای عجیب از همان تلگراف بود: دستگاهی که می توانست صدای انسان را از طریق سیم منتقل کند.

بل در 1876 حق اختراع تلفن خود را دریافت کرد. چند روز بعد، در 10 مارس همان سال، در آزمایشی تاریخی توانست صدای خود را به دستیارش توماس واتسون در اتاق دیگری برساند و جمله معروف خود را به او بگوید. کتابخانه کنگره این آزمایش را نخستین انتقال موفق گفتار قابل فهم با تلفن بل ثبت کرده است.

بل و حامیان مالی اش، گاردینر هابارد و توماس سندرز، هنوز درباره آینده اقتصادی این اختراع مطمئن نبودند. در نتیجه در سال 1876 تلاش کردند حقوق اختراع تلفن را به Western Union بفروشند. رقم پیشنهادی 100000 دلار بود؛ مبلغی قابل توجه، اما در برابر چیزی که تلفن بعدها به آن تبدیل شد، کاملا ناچیز.

اختراع بل در سطح اسباب بازی است

Western Union این پیشنهاد را نپذیرفت زیرا مدیرانش تلفن را چیزی شبیه یک «اسباب بازی» می دانستند.

Western Union در آن زمان دلیلی جدی برای تردید داشت. تلفن های اولیه محدود بودند، کیفیت صدا مشکل داشت، بردشان محدود بود و هنوز مشخص نبود چه کسی حاضر است برای صحبت کردن از طریق یک سیم پول پرداخت کند. در مقابل، تلگراف یک صنعت بالغ با شبکه، مشتری، درآمد و مدل کسب و کار مشخص بود.

حتی از منظر فناوری نیز تلفن اولیه در برابر تلگراف یک برتری آشکار و فوری نداشت. تلگراف می توانست پیام را به شکل نوشته منتقل کند و برای ارتباطات تجاری و رسمی بسیار مناسب بود. تلفن در ابتدای راه بیشتر شبیه وسیله ای برای گفت وگوی محلی به نظر می رسید.

پژوهش های تاریخی درباره صنعت مخابرات نیز نشان می دهند که Western Union در ابتدا تلفن را بیشتر به عنوان یک مکمل یا جایگزین محدود برای تلگراف می دید، نه فناوری ای که قرار است کل صنعت ارتباطات را دگرگون کند.

اما بعدها اتفاق جالبی افتاد.

عکس، الکساندر گراهام بل در نیویورک را نشان می دهد که هنگام افتتاح خط تلفن راه دور نیویورک–شیکاگو، از طریق تلفن صحبت می کند و گروهی از مردان در حال تماشای او هستند.

Western Union متوجه شد که تلفن شاید آن قدرها هم بی اهمیت نباشد. این شرکت به جای خرید اختراع بل، خودش وارد بازار تلفن شد. Western Union از حقوق اختراعات رقبای بل، از جمله الیشا گری، استفاده کرد و در توسعه تلفن از مخترعانی مانند توماس ادیسون کمک گرفت. شرکت وابسته به Western Union با نام American Speaking Telephone Company وارد رقابت با کسب و کار بل شد.

وسترن یونیون تلفن را فهمید یا نه

Western Union ابتدا فرصت را رد کرد، اما خیلی زود تلاش کرد همان بازار را خودش تصاحب کند. این نکته بسیار مهم است. اگر داستان را فقط این طور تعریف کنیم که «Western Union تلفن را نفهمید»، چیزی از آن یاد نمی گیریم.

آن ها تلفن را دیدند.

آن ها فناوری را بررسی کردند.

آن ها حتی بعدا تصمیم گرفتند وارد همین بازار شوند.

اشتباه واقعی شاید جای دیگری بود: آن ها در ابتدا ارزش آینده این فناوری را کمتر از ارزش واقعی اش برآورد کردند و این دقیقا همان جایی است که داستان تاریخی تبدیل به یک درس مدیریتی می شود.

مشکل مدیر همیشه ناآگاهی نیست

ما معمولا وقتی درباره تصمیم های بد مدیریتی صحبت می کنیم، تصویری ساده در ذهن داریم: مدیری که اطلاعات کافی نداشته، بازار را نشناخته یا تصمیمی عجولانه گرفته است. اما خطرناک ترین اشتباه ها همیشه این شکلی نیستند. گاهی مدیر اطلاعات زیادی دارد. بازار را می شناسد. سال ها تجربه دارد. حتی ممکن است از رقیب خود باهوش تر باشد. اما دقیقا همین تجربه و دانش می تواند به یک دام تبدیل شود.

مدیر به جای اینکه با یک ایده جدید روبه رو شود و بپرسد: «چه چیزی در این پیشنهاد وجود دارد که من هنوز نمی فهمم؟»

در ذهن خود می گوید: «من این صنعت را می شناسم؛ این را قبلا دیده ام.»

اینجاست که چیزی شبیه توهم فهم شکل می گیرد. مدیر تصور می کند چون سال ها در یک صنعت فعالیت کرده، بنابراین می تواند یک فناوری، محصول یا مدل کسب و کار جدید را خیلی سریع ارزیابی کند. اما تجربه یک صنعت لزوما به معنای توانایی پیش بینی آینده آن صنعت نیست.

وقتی موفقیت قبلی تبدیل به دام می شود

این مشکل یک تناقض عجیب دارد. هرچه مدیر موفق تر باشد، احتمال دارد دیگران بیشتر به قضاوت او اعتماد کنند و خود مدیر نیز ممکن است بیشتر به قضاوت خودش اعتماد کند. در چنین شرایطی، یک ایده جدید دیگر صرفا یک پیشنهاد نیست؛ تبدیل می شود به چیزی که باید در چند دقیقه درباره اش حکم صادر شود.

«این بازار را می شناسم.»

«مشتری های ما چنین چیزی نمی خواهند.»

«این فناوری هنوز آماده نیست.»

«مدل درآمدی ندارد.»

«قبلا نمونه مشابهش را دیده ایم.»

همه این جمله ها می توانند درست باشند؛ اما مشکل از جایی شروع می شود که فرضیه با واقعیت اشتباه گرفته شود.

ممکن است فناوری امروز واقعا ناقص باشد، اما در پنج سال آینده تکامل پیدا کند.

ممکن است مشتری امروز آن را نخواهد، اما نسل بعدی مشتریان دقیقا به دنبال آن باشند.

ممکن است مدل درآمدی امروز مشخص نباشد، اما یک مدل کاملا جدید در حال شکل گرفتن باشد.

و مهم تر از همه، ممکن است یک فناوری در ابتدا تهدیدی برای کسب و کار فعلی به نظر برسد، در حالی که در آینده تبدیل به اساس یک صنعت جدید شود.

Western Union دقیقا چه چیزی را ندید؟

وسترن یونیون در سال 1876 یک شرکت عقب مانده و بی خبر نبود. برعکس، این شرکت در قلب صنعت ارتباطات قرار داشت. اما همین موضوع یک مشکل ایجاد کرد. وقتی شرکتی سال ها از یک فناوری خاص پول درآورده است، معمولا آینده را از دریچه همان فناوری نگاه می کند.

برای Western Union، مسئله اصلی این بود که «چطور ارتباطات تلگرافی را بهتر کنیم؟»

بل اما مسئله دیگری را مطرح کرده بود:

«چطور انسان ها بتوانند به جای ارسال پیام، مستقیما با یکدیگر صحبت کنند؟»

این تفاوت کوچک در پرسش، تفاوت بزرگی در آینده ایجاد می کند. بل لزوما یک «تلگراف بهتر» نساخته بود. او داشت یک نوع کاملا متفاوت از ارتباط ایجاد می کرد. کتابخانه کنگره آمریکا نیز در بررسی تاریخ این فناوری تاکید می کند که موفقیت تلفن فقط افزایش توانایی تلگراف نبود؛ انتقال مستقیم صدا، امکان ارتباطی کاملا متفاوتی ایجاد کرد.

این همان اشتباهی است که بارها در کسب و کار تکرار شده است:

یک محصول جدید را با معیار محصول قدیمی ارزیابی می کنیم و چون محصول جدید در معیارهای قدیمی ضعیف به نظر می رسد، نتیجه می گیریم که آینده ای ندارد.

موفقیت گذشته گاهی به جای مزیت، به دام تبدیل می شود. هرچه مدیر باتجربه تر و موفق تر باشد، ممکن است خودش و دیگران بیشتر به قضاوت او اعتماد کنند. در این شرایط، ایده های جدید به جای اینکه بررسی شوند، خیلی سریع با جمله هایی مثل «مشتری ما چنین چیزی نمی خواهد»، «این فناوری هنوز آماده نیست» یا «مدل درآمدی ندارد» کنار گذاشته می شوند. مشکل این نیست که این حرف ها لزوما غلط هستند؛ مشکل از جایی شروع می شود که فرضیه را با واقعیت اشتباه بگیریم.

داستان Western Union دقیقا همین مسئله را نشان می دهد. این شرکت در سال 1876 بازیگر قدرتمند صنعت ارتباطات بود، اما آینده را از دریچه کسب و کار خودش می دید. سوال Western Union این بود که چگونه ارتباطات تلگرافی را بهتر کند، در حالی که الکساندر گراهام بل سوال کاملا متفاوتی مطرح کرده بود: چگونه انسان ها بتوانند مستقیما با یکدیگر صحبت کنند؟ تلفن قرار نبود صرفا «تلگرافی بهتر» باشد؛ قرار بود شکل متفاوتی از ارتباط را ایجاد کند.

این همان خطایی است که در کسب و کار بارها تکرار می شود: محصول جدید را با معیارهای محصول قدیمی می سنجیم و چون امروز ضعیف به نظر می رسد، آینده اش را هم ضعیف فرض می کنیم.

اعتماد به نفس برای مدیر ضروری است، اما وقتی به اعتماد بیش از حد تبدیل شود، خطرناک می شود. مدیر ممکن است دیگر به دنبال اطلاعاتی نباشد که نظرش را تغییر دهد و فقط شواهدی را ببیند که عقیده قبلی اش را تایید می کنند. در این حالت، جمله ای مثل «ما این بازار را بهتر از همه می شناسیم» می تواند به جای مزیت، مانعی برای یادگیری باشد.

با این حال، نباید مدیران گذشته را با اطلاعاتی که امروز داریم قضاوت کنیم. تصمیمی که در سال 1876 درباره یک فناوری ناقص، گران و بدون بازار مشخص گرفته شد، لزوما در آن زمان احمقانه نبوده است. سوال درست این نیست که «چرا آن ها نفهمیدند تلفن موفق می شود؟» بلکه این است که چرا عدم قطعیت درباره آن را به اندازه کافی جدی نگرفتند؟

مدیریت خوب یعنی لازم نیست آینده را دقیق پیش بینی کنیم؛ باید بتوانیم هزینه اشتباه کردن را پایین بیاوریم. Western Union می توانست به جای خرید کامل اختراع بل، مبلغ بسیار کمتری برای آزمایش فناوری، ساخت نمونه و بررسی واکنش مشتریان اختصاص دهد. یک آزمایش کوچک می توانست بدون به خطر انداختن منابع شرکت، نشان دهد آیا این فناوری ارزش توجه بیشتر دارد یا نه.

بنابراین مدیر خوب کسی نیست که به هر ایده جدیدی «بله» بگوید. تفاوت میان این دو جمله مهم است:

«این ایده بد است.»

و

«هنوز شواهد کافی برای سرمایه گذاری بزرگ نداریم؛ اما اجازه بدهید با یک آزمایش کوچک بررسی کنیم.»

دومی نشان دهنده مدیریتی است که به جای قضاوت سریع، یادگیری را انتخاب می کند.

داستان Western Union نشان می دهد که فرصت های بزرگ همیشه در ابتدا کامل و قانع کننده نیستند. فناوری های تحول آفرین ممکن است امروز ناقص باشند، اما اگر طی 5 یا 10 سال آینده چند برابر بهتر شوند، می توانند قواعد یک صنعت را تغییر دهند. بنابراین سوال مهم برای مدیر این نیست که «این فناوری امروز چه مشکلی دارد؟» بلکه این است: «اگر این مشکل حل شود، چه چیزی در بازار ما تغییر خواهد کرد؟»

در نهایت، بزرگ ترین دشمن یک مدیر همیشه رقیب یا فناوری جدید نیست؛ گاهی اطمینان بیش از حد خودش است. مدیری که می داند چه چیزی را نمی داند، می تواند یاد بگیرد. اما مدیری که تصور می کند همه چیز را فهمیده، ممکن است حتی فرصت یادگیری را هم از خودش بگیرد.

درس Western Union ساده اما مهم است: لازم نیست همیشه بدانیم آینده چه خواهد شد؛ باید مطمئن شویم آن قدر به قضاوت امروز خودمان اعتماد نکرده ایم که آینده را نبینیم.

کارت‌پستالی خاص از تصویر مظفرالدین‌شاه قاجار و اطرافیانش (عکس)

بیشتر بخوانید:

چرا کارکنان شغل خود را ترک می کنند؟ شاید پاسخ آنقدرها هم ساده نباشد

وقتی درگیری هست اما مالکیت نیست، سازمان از درون کند می شود

فرهنگ هاسل چیست؟ چرا سازمان های موفق از آن فاصله گرفته اند؟

قدرت تمرکز استراتژیک چیست / زمانی برای بهره برداری از دارایی های غیرمادی/ 5 بخش مهم تمرکز

تماشاخانه

ساعت ۸:۱۵ ششم اوت ؛ هیروشیما / وقتی شهر در دیگ قیر می‌جوشید

محمدباقر خرازی کیست؟روحانی جنجالی با ادعاها و ایده‌های تخیلی

فیلم های دیگر