قدرت تمرکز استراتژیک چیست / زمانی برای بهره برداری از دارایی های غیرمادی/ 5 بخش مهم تمرکز

مدرسه کار و کسب عصر ایران- در دنیای امروز که اقتصاد به سرعت در حال تغییر است، شرکت ها با وضعیتی روبرو هستند که در آن ارزش دیگر فقط در دارایی های فیزیکی مثل کارخانه و تجهیزات خلاصه نمی شود. امروز بخش بزرگی از ارزش شرکت ها در دارایی های نامشهود مثل داده، نرم افزار، برند، دانش فنی و توانایی های سازمانی قرار دارد. همین موضوع باعث شده روش های قدیمی برنامه ریزی استراتژیک دیگر به تنهایی کافی نباشند.

در چنین شرایطی یک ایده مهم مطرح می شود به نام تمرکز استراتژیک. این مفهوم به این معنی است که یک شرکت باید یک هسته یا مرکز مشخص برای خود انتخاب کند و تمام تصمیم های مهم خود را بر اساس آن تنظیم کند. این مرکز مشخص می کند که شرکت واقعا درباره چیست و چرا وجود دارد.

ریتا مک‌ گراث استاد دانشکده مدیریت کار و کسب دانشگاه کلمبیا در نیویورک (و نویسنده کتاب‌ های The End of Competitive Advantage و Seeing Around Corners) برای توضیح این مفهوم یک مثال مهم مطرح می کند:

تصور کنید در یک شرکت بزرگ دارویی و سلامت، دو پیشنهاد سرمایه گذاری روی میز قرار دارد. پیشنهاد اول ساخت یک کارخانه بزرگ برای تولید داروهای عمومی مثل مسکن ها و داروهای بدون نسخه است. این نوع سرمایه گذاری بسیار قابل پیش بینی است. تقاضا برای آن ثابت است و حاشیه سود آن مشخص است. همچنین فناوری تولید آن پیچیدگی زیادی ندارد.

اما پیشنهاد دوم بسیار متفاوت است. این پیشنهاد مربوط به خرید چند شرکت کوچک است که روی یک روش جدید درمان سرطان به نام رادیولیگاند کار می کنند. این روش از ذرات رادیواکتیو برای هدف قرار دادن مستقیم سلول های سرطانی استفاده می کند. این فناوری بسیار نوآورانه است اما هنوز در مراحل اولیه قرار دارد. مسیر قانونی آن مشخص نیست و ریسک بالایی دارد.

در نگاه سنتی سرمایه گذاری، گزینه اول منطقی تر به نظر می رسد زیرا امن تر است و می توان نتایج آن را بهتر پیش بینی کرد. اما اگر شرکت دارای یک تمرکز استراتژیک مشخص باشد، ممکن است انتخاب متفاوتی انجام دهد. اگر مرکز استراتژیک شرکت نوآوری در درمان بیماری های خاص باشد، آنگاه سرمایه گذاری روی فناوری رادیولیگاند دیگر یک ریسک کور نیست، بلکه کاملا در راستای هدف اصلی شرکت است.

همین موضوع در شرکت نوارتیس اتفاق افتاد. این شرکت زمانی تصمیم گرفت خود را بر درمان های نوآورانه در حوزه بیماری های خاص متمرکز کند. نتیجه این تصمیم این بود که پروژه هایی مثل رادیولیگاند درمانی به جای اینکه یک ریسک جداگانه دیده شوند، به عنوان بخشی از مسیر اصلی شرکت در نظر گرفته شدند. در نهایت نوارتیس به یکی از رهبران جهانی در این حوزه تبدیل شد و بخش هایی از کسب و کارهای غیر مرتبط خود را واگذار کرد.

نکته مهمی که خانم گراث به آن اشاره می کند این است که در دنیای امروز، بسیاری از مرزهای سنتی صنایع در حال از بین رفتن هستند. در گذشته شرکت ها بر اساس صنعت خود تعریف می شدند. مثلا یک شرکت فقط در صنعت داروسازی یا فقط در صنعت خرده فروشی فعالیت داشت. اما امروز به دلیل دیجیتالی شدن، این مرزها از بین رفته است. برای مثال شرکت آمازون فقط یک فروشگاه آنلاین نیست. این شرکت وارد حوزه های مختلفی مثل خدمات ابری، رسانه، لجستیک و حتی سلامت شده است.

مک‌ گراث این تغییر را بخشی از یک روند بزرگ تر به نام غیر مادی شدن اقتصاد می داند. در این روند، ارزش اقتصادی از دارایی های فیزیکی به سمت دارایی های دیجیتال و نامشهود منتقل شده است. او توضیح می دهد که در گذشته بیشتر ارزش شرکت ها در دارایی های فیزیکی مانند ماشین آلات، انبارها و تجهیزات بود. اما امروز حدود 90 درصد ارزش شرکت ها از دارایی های نامشهود تشکیل شده است.

این تغییر باعث شده ابزارهای سنتی استراتژی مانند مدل رقابت در صنعت یا تحلیل پنج نیروی پورتر دیگر به تنهایی کافی نباشند. زیرا این ابزارها برای دنیایی طراحی شده اند که در آن صنایع مشخص و مرزهای روشن وجود داشت. اما امروز صنایع در هم ادغام شده اند و شرکت ها در چندین حوزه همزمان فعالیت می کنند.

در این شرایط ریتا مک‌ گراث مفهوم تمرکز استراتژیک را معرفی می کند. تمرکز استراتژیک یعنی شرکت یک سوال اصلی از خود بپرسد: ما واقعا چه هستیم، بر چه تمرکز داریم و چه از دست مان برمی آید؟

پاسخ به این سوال همان مرکز شرکت را شکل می دهد. این مرکز می تواند یکی از چند نوع مختلف باشد.

اول تمرکز بر ماموریت. در این نوع تمرکز شرکت بر یک مشکل بزرگ و پایدار تمرکز می کند. برای مثال شرکت شاپیفای ماموریت خود را بهتر کردن تجارت برای همه تعریف کرده است. به همین دلیل این شرکت وارد حوزه های مختلفی مثل فروشگاه آنلاین، پرداخت و خدمات مالی شده است. خطر این نوع تمرکز این است که ممکن است ماموریت بیش از حد گسترده شود و معناي خود را از دست بدهد.

دوم تمرکز بر مشتری است. در این حالت شرکت به جای تمرکز بر صنعت یا محصول، بر نیازهای یک گروه خاص از مشتریان تمرکز می کند. آمازون نمونه معروف این مدل است. این شرکت همیشه از مشتری شروع کرده و تلاش کرده نیازهای او را بهتر از هر شرکت دیگری پاسخ دهد. همین موضوع باعث شد آمازون از فروش کتاب به حوزه های بسیار گسترده تری وارد شود. اما این مدل هم خطر دارد زیرا ممکن است تمرکز بر مشتری باعث تضاد با اهداف دیگر شرکت شود.

سوم تمرکز بر فناوری است. در این حالت شرکت بر یک توانایی فنی خاص تمرکز می کند و آن را در بازارهای مختلف به کار می گیرد. شرکت فوجی فیلم نمونه مهمی در این زمینه است. این شرکت زمانی که صنعت فیلم عکاسی دیجیتالی شد و بازار آن سقوط کرد، به جای نابودی، تصمیم گرفت بر فناوری های شیمیایی و تصویربرداری خود تمرکز کند. نتیجه این شد که وارد حوزه هایی مثل دارو، لوازم آرایشی و تجهیزات پزشکی شد.

چهارم تمرکز بر اکوسیستم یا کشور است. در این حالت شرکت بخشی از یک سیستم بزرگ تر ملی یا منطقه ای می شود. شرکت TSMC در تایوان نمونه مهم این مدل است. این شرکت فقط تولید کننده تراشه است اما نقش آن در اقتصاد تایوان به قدری مهم است که به عنوان یک دارایی استراتژیک ملی شناخته می شود. همین موضوع باعث شده بتواند سرمایه گذاری های بسیار بزرگ و بلندمدت انجام دهد.

پنجم تمرکز بر حذف سختی یا اصطکاک است. در این مدل شرکت تلاش می کند هر چیزی را که برای کاربران یا مشتریان سخت و پیچیده است ساده کند. گوگل نمونه معروف این مدل است زیرا هدف آن ساده کردن جستجو بود. شرکت Toss در کره جنوبی نیز نمونه دیگری است که تلاش کرده فرآیندهای بانکی را ساده کند. این شرکت از پرداخت گرفته تا بانکداری و سرمایه گذاری را به شکل بسیار ساده و دیجیتال ارائه داده است.

نکته مهم این است که هر کدام از این مدل ها در شرایط خاصی بهترین عملکرد را دارند. برای مثال در صنایع پیچیده و سنتی، تمرکز بر اکوسیستم یا فناوری مناسب تر است. در صنایع خدماتی و دیجیتال، تمرکز بر مشتری یا حذف پیچیدگی بهتر عمل می کند.

مک‌ گراث در ادامه توضیح می دهد که رهبران شرکت های موفق در این مدل ها معمولا بسیار فعال و درگیر هستند. برخلاف تصور رایج که مدیر باید فقط نظارت کلی داشته باشد، این رهبران دائما در حال ارتباط با سازمان هستند و تمرکز را زنده نگه می دارند. برای مثال مدیران شرکت هایی مثل نوارتیس یا انویدیا به طور مستقیم در جریان تصمیم ها و ایده های سازمان قرار دارند.

در نهایت پیام اصلی مقاله این است که در دنیای امروز که اقتصاد به سمت دیجیتال و غیر فیزیکی حرکت کرده، شرکت ها برای موفقیت باید یک مرکز واضح و مشخص انتخاب کنند. این مرکز به آن ها کمک می کند تصمیم های سریع تر بگیرند، منابع خود را بهتر مدیریت کنند و از سردرگمی در دنیای پیچیده امروز جلوگیری کنند.

شرکت هایی که نمی توانند مرکز مشخصی انتخاب کنند معمولا دچار پراکندگی می شوند و در رقابت جهانی عقب می مانند. اما شرکت هایی که یک تمرکز روشن دارند می توانند حتی در شرایط عدم قطعیت بالا نیز مسیر رشد خود را پیدا کنند.

در نتیجه انتخاب یک تمرکز استراتژیک نه فقط یک تصمیم مدیریتی، بلکه یکی از مهم ترین عوامل بقا و رشد در اقتصاد مدرن است.

ارزشمندترین شرکت ژاپن که بالاتر از تویوتا ایستاده است

بیشتر بخوانید:

خطایی نیست، چسبندگی و اطمینان هست؛ به شکست سلام کن

موفقیت ‌های دیده‌ شده، شکست های حذف ‌شده/ درس ‌هایی از جنگ جهانی دوم و سوگیری بقا

پارادوکس تجربه: دانایان هم اشتباه می کنند / پرونده های عجیب نابودی: نوکیا، کداک، چلنجر و ایرفرانس 447

سوگیری تاییدی ؛ برای تو که همیشه فکر می کنی درست تصمیم می گیری!

تماشاخانه

رازهای سر به مهر مرموزترین زن باستانی ایران / قدیمی‌ترین پروتز چشمی جهان چطور در ایران و در چشم یک زن کشف شد؟

وزیر علوم: طرح آزمایشی 3 ساله شدن دوره لیسانس

فیلم های دیگر